ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ
ПРЕДПРИЯТИЙ РЕГИОНА И ЕГО ФИНАНСОВЫЕ
ПОСЛЕДСТВИЯ

Л. В. Кислицына

Старший преподаватель кафедры финансов Байкальского
государственного университета экономики и права, г. Иркутск

Формирование корпоративной структуры, или корпоративное структурирование, предполагает как изменение акционерного (имущественного) механизма, так и создание особого механизма, обеспечивающего доступ к финансовым, производственным ресурсам и денежным потокам.

Процессы, связанные с формированием и трансформацией корпоративной структуры, характерны для предприятий любого государства в условиях рыночной экономики. В связи с этим научные исследования, посвященные данным процессам, их финансовым и экономическим аспектам, последствиям структурирования предприятий, касающихся конфликтов между менеджерами и собственниками, между внутренними и внешними акционерами, эффекту «окапывания менеджеров» и прочим вопросам, в числе которых в последнее время в России особо выделяют проблему конкурентоспособности регионов, приобретают особую актуальность.

Интересна российская специфика корпоративного структурирования, заключающаяся в том, что его трансформация началась в период 1993-1997 гг. в условиях недостаточности ликвидных средств платежа, замещения их товарообменными операциями, взаимозачетами, в условиях постоянного роста цен, нарушения финансовой дисциплины, что в экономической литературе характеризуется понятием синдрома «Х». В данной ситуации изменение корпоративной структуры зачастую являлось единственным возможным способом снижения риска утраты платежеспособности и банкротства. Угроза утраты платежеспособности на большинстве отечественных предприятий возникла в силу особенностей формирования рыночной экономики в России.

Так, в частности, с началом приватизации были разрушены практически все сложившиеся связи между зависимыми в той или иной степени предприятиями. Но поскольку большая часть предприятий требовала в силу особенностей организации своего производства постоянных отношений с поставщиками и покупателями, в новых условиях многие из них зачастую испытывали нехватку капитала, чтобы не только установить необходимые им связи, но и контролировать их с целью защиты своих интересов. Ситуация усугублялась «нехваткой» оборотного капитала на многих российских предприятиях, высокой потребностью в модернизации, а следовательно, и в крупных капитальных вложениях, низкой конкурентоспособностью отечественной продукции. Все перечисленные факторы имели следствием резкое сокращение объемов производства практически во всех отраслях.

Соответственно в этой ситуации предприятия начали «объединяться» либо для того, чтобы выжить, либо с целью получения дополнительной прибыли (данное поведение экономических субъектов получило в экономической литературе название «рентоориентированного»). Зачастую это объединение шло по пути слияний и поглощений, когда отдельные предприятия, имеющие достаточное количество денежных ресурсов, приобретали пакеты акций других.

Некоторые предприятия в качестве способа преодоления трудностей в привлечении инвестиций для расширения производства и финансирования оборотного капитала, в обеспечении реализации готовой продукции использовали альтернативные инструменты финансирования, характерные в частности, для такой схемы как толлинговая. Она получила широкое распространение в 1990-е годы в алюминиевой промышленности, черной металлургии, электронной промышленности и многих других. Результат данного процесса сегодня позволяет утверждать, что толлинговая схема, предполагающая централизацию сбыта продукции, снабженческих функций, распределения и перераспределения финансовых потоков, в конечном итоге также привела к концентрации и централизации капитала в рамках общенациональной экономики.

Следует отметить, что процесс концентрации капитала изначально не всегда имел своей основной целью повышение уровня платежеспособности предприятия, и прежде всего это касается множества предприятий лесной, нефтегазовой, химической, алюминиевой промышленности. Для данных хозяйствующих субъектов в нашей стране стали характерны усилившиеся интеграционные процессы, связанные не только с концентрацией, но и с централизацией капитала, основной целью которого в настоящее время является перераспределение финансовых потоков как между отдельными бизнес-единицами внутри различных объединений предприятий, так и между отдельными регионами.

В связи с этим особый интерес представляет исследование интеграционных процессов предприятий различных отраслей, в данном случае предполагается рассмотреть механизмы интеграции и их результативность строительной фирмы ОАО «Воссибмостострой», а также Иркутского алюминиевого завода, вошедшего в холдинг «СУАЛ» в качестве филиала ОАО «СУАЛ». Особое внимание при рассмотрении данных предприятий будет уделено эффективности интеграционных процессов как для самого предприятия, так и для региона, а именно Иркутской области.

Общероссийская практика использования возможностей акционерной формы капитала и расширение применения так называемого «неимущественного» механизма интеграции использовалась для обеспечения «выживания» акционерных предприятий на территории Иркутской области особенно активно в отраслях, отличающихся высоким уровнем фондоемкости, сезонностью работ, высокой зависимостью от заказчиков. Примером в данном случае является строительная отрасль, и прежде всего, инфраструктурное строительство. Следует отметить, что управление корпоративной структурой предприятий строительной отрасли имеет особое значение не только для самих предприятий, но и для региона и экономики государства в целом, поскольку, с одной стороны, строительная отрасль является непосредственным агентом реализации инвестиционной активности предприятий в части обновления и расширения основных фондов, а с другой – обеспечивает, в случае эффективного функционирования, определенный уровень занятости, налоговые платежи в бюджеты различных уровней.

На момент начала корпоративного структурирования в данной отрасли на территории Иркутской области в 1992-1997 гг. сохранялась общероссийская тенденция: сокращение более чем в 2 раза численности и мощности парка строительных машин и механизмов, выбытие основных фондов превышало их ввод, уровень износа основных средств составлял более 60%, постоянный рост кредиторской задолженности, осложнение социальной обстановки на предприятиях.

В сложившихся условиях использование процедуры реструктуризации капитала предприятий путем выделения и создания дочерних обществ являлось средством для достижения первостепенных целей, а именно, обеспечение оптимального соотношения между прибыльностью и ликвидностью в условиях минимизации рисков.

Бесспорно, любое изменение корпоративной структуры предприятия должно быть оценено с точки зрения целесообразности и эффективности. Целесообразность в условиях 1990-х годов была очевидна. Результат реструктуризации, отражающий эффективность данного процесса, можно оценить лишь через определенный период времени, проанализировав положительные и негативные последствия структурирования предприятия.

ОАО «Воссибмостострой» является примером результативной реструктуризации. Выбор именно этого предприятия в качестве примера не случаен. ОАО «Воссибмостострой» относится к числу акционерных обществ, производящих продукцию, имеющую стратегическое значение для обеспечения национальной безопасности государства. Кроме того, наряду с такими предприятиями, как ОАО «Ленабамстрой» и ОАО «Запбамстроймеханизация», ОАО «Восссибмостострой» являлось со своими строительно-монтажными подразделениями градообразующим предприятием при строительстве БАМа. С середины 1990-х годов строительные мощности этих предприятий остались невостребованными. За последние годы численность строителей сократилась вдвое (в строительстве занято 1550 чел), объем подрядных работ за указанный период сократился на треть (в 1997 г. – 107,8 млн. руб., в 2000 г. – 88,6 млн. руб.). В настоящий момент значимость данного предприятия для жителей г.Усть-Кут, количество рабочих мест на предприятиях которого ограничено, переоценить невозможно.

Корпоративная реструктуризация на ОАО «Воссибмостострой» осуществлялась путем создания дочерних обществ. Результатом реструктуризации стало учреждение ЗАО «Мостострой-9», которое в свою очередь выступило одним из учредителей ряда дочерних предприятий.

В числе основных целей реструктуризации можно отметить:

– во-первых, обособление части активов имущественного комплекса акционерного общества для создания на ее базе нового хозяйствующего субъекта, не обремененного долгами, с тем, чтобы максимально снизить риск банкротства;

– во-вторых, создание финансовых и имущественных условий для разрешения конфликта интересов собственников, менеджеров и работников акционерного общества;

– в-третьих, создание благоприятных финансовых и имущественных условий для разрешения конфликта интересов между обособленными структурными подразделениями акционерного общества, между структурными подразделениями и аппаратом управления обществом.

Вновь созданная организационно-правовая структура позволила наиболее широко использовать основные средства, сохранить трудовые ресурсы, оставаться конкурентоспособной на рынке, расширить рынок производства работ, поскольку созданные дочерние предприятия находятся в различных регионах. Управление движением капитала в рамках группы взаимозависимых предприятий путем перераспределения финансовых потоков и финансовых результатов позволило создать условия для эффективного функционирования как материнского, так и дочерних обществ.

Следует заметить, что в настоящее время процесс структурирования капитала ОАО «Воссибмостострой» нельзя считать завершенным, поскольку 20% акций, находящихся в федеральной собственности, по плану приватизации Министерства государственного имущества планируется приватизировать в 2004 году. Можно предположить, что приватизация позволит предприятию получить в распоряжение дополнительные финансовые ресурсы, которые могут быть направлены на обеспечение основной деятельности, ее расширение, включая работы по выполнению капитального ремонта объектов жилищно-коммунального хозяйства.

Как уже было отмечено выше, интеграционные процессы не всегда имеют своей основополагающей целью повышение платежеспособности и рентабельности отдельного предприятия, в целом считается, что данные процессы в значительной степени способствуют повышению уровня конкурентоспособности предприятия. Не случайно в настоящее время в России процесс концентрации и централизации капитала для создания и развития крупных корпоративных структур наблюдается в большей части отраслей экономики: в лесной промышленности (группа компаний «Илим Палм Энтерпрайз»), в нефтегазовой промышленности (корпорация «Газпром»), энергетике (РАО «ЕЭС России»), в химической промышленности (корпорация холдингового типа «Химмаш»), в алюминиевой промышленности (группа компаний «Русский алюминий» и группа компаний «СУАЛ»), в отрасли связи (корпорация «Ростелеком») и др.

Однако необходимо учитывать, что процессы интеграции должны отвечать и интересам региональной экономики, влияние которых в данном случае характеризуется посредством ряда факторов, в числе которых особо следует выделить:

– консолидацию капиталов участников корпорации и их использование с целью увеличения инвестиционных потоков в региональную экономику,

– минимизацию риска в связи с его перераспределением внутри участников корпорации,

– использование механизмов привлечения внешних источников финансирования (прежде всего кредитов и займов),

– повышение уровня занятости в связи с расширением и диверсификацией производства, рост объемов производства и продаж, увеличение налоговых платежей.

Соответственно, говоря о результативности интеграционных процессов для предприятий, входящих в различные объединения, не стоит забывать о проблеме конкурентоспособности региона, которая определяется различными составляющими, но основополагающей является конкурентоспособность предприятий-резидентов.

Заметим, что общепринятый подход к вопросу конкурентоспособности регионов, сводящийся к ресурсно-производственной его стороне, на сегодняшний день не вполне оправдан в условиях стремления России к повышению конкурентоспособности национальной экономики в целом.

Интересен с точки зрения структурирования капитала, а также с позиции влияния на экономику региона и его конкурентоспособность другой пример интеграционного процесса, связанного с вхождением Иркутского алюминиевого завода в состав холдинга ОАО «СУАЛ».

Иркутский алюминиевый завод является в холдинге «СУАЛ» его филиалом. На сегодняшний день ОАО «СУАЛ» включает в себя Уральский, Богословский, Кандалакшский и Иркутский алюминиевые заводы, входящие в общество в качестве филиалов, а также Московское представительство. Данная форма организационной структуры предприятий алюминиевого производства позволяет осуществлять перераспределение ресурсов между заводами в связи с функционированием в рамках одной компании, а также обеспечить максимальную централизацию управления.

В данном случае филиалам ОАО «СУАЛ», находящимся на территории различных регионов России, в вопросах управления финансами свойственны некоторые отличительные особенности.

Прежде всего, вследствие того, что филиал не является юридическим лицом, он, как правило, не располагает собственными источниками финансирования деятельности. Так, в частности, филиалы финансируются юридическим лицом ОАО «СУАЛ» за счет средств, имеющихся в распоряжении общества, в соответствии с расходным бюджетом и планом финансирования, которые в свою очередь утверждаются руководством холдинга.

Московское представительство, выполняющее роль головного подразделения компании, перечисляет денежные средства на текущий счет филиала. При этом достаточно жестко регламентируются размеры и сроки перечисления денежных средств.

Отметим, что достижение эффективности управления финансовыми потоками холдинга путем их оптимизации и установления системы контроля осуществляется путем выделения особых структурных подразделений, какими являются центры финансового управления: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций, центры погашения задолженности, центры оптимизации налогообложения и др. Холдинговая корпорация предполагает распределение финансовых ресурсов между ее центрами финансового управления в соответствии с их назначением. Соответственно центром доходов корпорации является то подразделение, через которое осуществляется сбыт продукции, в рамках компании «СУАЛ» формирование выручки происходит в головном предприятии, в связи с чем его и считают центром доходов. В центре прибыли, как правило, формируется большая часть прибыли корпорации и вследствие того, что между предприятиями холдинга возможно осуществление расчетов на основе трансфертных цен, формирование прибыли холдинга происходит в определенной компании.

Задачей центров затрат является реализация контроля за затратами отдельных подразделений корпорации, направленного на рациональное расходование средств, предоставляемых центральным аппаратом управления компании. В случае ОАО «СУАЛ» филиал «ИркАЗ-СУАЛ» ОАО «СУАЛ» является центром затрат. Это определяет и специфику оценки эффективности филиала, поскольку основным показателем, ее характеризующим, являются не прибыль и рентабельность, а затраты на производство в сравнении с другими структурными подразделениями компании путем сопоставления плановых и фактических затрат.

Кроме того, с вхождением Иркутского алюминиевого завода в холдинг «СУАЛ» в качестве филиала ОАО «СУАЛ» произошло существенное ограничение в управлении движением финансовых потоков в связи с жесткой регламентацией деятельности головной компанией.

В части заключения договорных отношений, связанных с реализацией продукции, самостоятельность филиала ограничена пределами территории Российской Федерации. Экспортные операции филиалов сводятся лишь к производству и отгрузке продукции.

Филиалы не участвуют также и во взаимоотношениях между предприятиями холдинга, порядок, условия и оплата поставок сырья на «ИркАЗ-СУАЛ», порядок, условия и оплата продукции предприятиям группы «СУАЛ» определяются под управлением и контролем головного предприятия. Характеризуя долю участия «ИркАЗ-СУАЛ» ОАО «СУАЛ» в реализации продукции, отметим, что она невелика и составляет около 6% от всей реализации продукции.

Расходный бюджет филиала отличается высоким удельным весом расходов по основной деятельности, их доля – около 85-90%, в то время как доля ресурсов, выделенных головной компанией на финансирование расходов по содержанию объектов социальной сферы, – 1,9%, а доля ресурсов на расходы по инвестиционной деятельности – 12,9%.

Особое место в любой корпорации занимает налоговый менеджмент. В случае формирования выручки в головном подразделении на него приходится перераспределение финансовых ресурсов и формирование налогооблагаемой базы соответственно. Таким образом, организация центра затрат компании «СУАЛ» на основе «ИркАЗ-СУАЛ» сопровождалась значительным изменением налогового потенциала бизнес-единицы корпорации.

Примечательно, что результатом интеграции капитала предприятий на территории Иркутской области является вхождение предприятий области главным образом в общероссийские интегрированные корпоративные структуры. В рейтинге крупнейших подразделений общероссийских холдингов на территории Иркутской области особо можно выделить следующие предприятия: Братский алюминиевый завод (в составе холдинга Русал), Целлюлозно-картонный комбинат (Илим Палп Энтерпрайз), "Востсибуголь" (Сибирская угольная энергетическая компания), Ангарская нефтехимическая компания (Юкос), "Суал-ПМ" (Сибирско-Уральская алюминиевая компания), "Иркутсккабель" (Сибирско-Уральская алюминиевая компания). Данные свидетельствуют о том, что «приоритетами» крупнейших общероссийских холдингов на территории Иркутской области являются предприятия, которым, как и региону в целом, свойственна ресурсно-производственная ориентация.

Вышесказанное позволяет сформулировать следующие выводы.

Во-первых, нецелесообразно однозначно положительно оценивать процесс интеграции во всех ее проявлениях, поскольку, как показывает практика, основополагающим принципом, закладываемым в схему работы корпорации, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных бизнес-единиц.

Во-вторых, специфика корпорации, связанная с выделением в ее составе центров прибыли и затрат, направлена на сосредоточение большей части финансовых ресурсов в едином центре, что, с одной стороны, отвечает интересам корпорации в целом, но с другой – сокращает возможности для отдельных бизнес-единиц (и прежде всего центров затрат) по формированию финансовой стратегии и тактики.

В-третьих, интеграционные процессы в России чаще всего приводят к переносу налогооблагаемой базы и налоговых поступлений в другие регионы.

В-четвертых, возвращаясь к вопросу конкурентоспособности региона, следует отметить, что скорее всего говорить однозначно о позитивном влиянии на него интеграционных процессов возможно лишь в случае создания интегрированных корпоративных структур, ориентированных на производство конечного продукта путем создания единой технологической цепочки производства от добычи сырья до производства продукции, на территории одного региона. В случае же, характерном для большей части отечественных корпораций, которые, как правило, являются общероссийскими и центры затрат расположены в регионах ресурсно-производственной ориентации, а к ним относятся прежде всего сибирские регионы, интеграционные процессы неизбежно приведут к «вымыванию» финансовых ресурсов из региона, а также к нарушению его финансового равновесия и снижению конкурентоспособности.